一、如何同時做好激進式創(chuàng)新和漸進式創(chuàng)新
我想講一講數(shù)字化轉(zhuǎn)型到底是激進式創(chuàng)新還是漸進式創(chuàng)新。我本人這幾年做研究用的是雙元能力視角。漸進式創(chuàng)新是固守已有的產(chǎn)生現(xiàn)金流的業(yè)務(wù)，持續(xù)優(yōu)化已有的管理經(jīng)營體系。但是數(shù)字化能力的建設(shè)，開發(fā)一個新的應(yīng)用或一個新的體系，它脫離了既有能力的軌道，要構(gòu)建新的能力，這叫激進式創(chuàng)新。數(shù)字化轉(zhuǎn)型的最大難度在于激進式創(chuàng)新和漸進式創(chuàng)新都要做，還要把兩者集成在一起。
對傳統(tǒng)企業(yè)的研究表明，80%的人都喜歡待在安全、穩(wěn)定、可靠、熟悉的機制里，當(dāng)激勵機制對試錯缺乏包容時，人們更回避激進式創(chuàng)新，結(jié)果大家愿意呆在穩(wěn)定安全的舒適區(qū)里。
漸進式創(chuàng)新和激進式創(chuàng)新怎么能同時做？漸進式創(chuàng)新是奶牛，是產(chǎn)生現(xiàn)金流的，而激進式創(chuàng)新是餓狼，新技術(shù)應(yīng)用、新的業(yè)務(wù)部門是燒錢的。我最近調(diào)研企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型數(shù)據(jù)表明，大多數(shù)中小企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型投資在500萬以內(nèi)，大企業(yè)對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的投入更多些。但是，在轉(zhuǎn)型過程中，有限的資源怎么配置才是最佳選擇？有的企業(yè)說我70%都投到餓狼區(qū)域，那是非常危險的；有的說我把10%投到餓狼，我說你的速度就慢了。
做漸進式創(chuàng)新，組織文化和價值取向像軍隊似的，但是做激進式創(chuàng)新，得有喬布斯這樣的怪人，而且特立獨行，有挑戰(zhàn)和突破精神。做這兩件事的人，思維不一樣。一般愿意做激進式創(chuàng)新的人，愿意去折騰、創(chuàng)業(yè)、冒險，追求新鮮事物，這種特質(zhì)的人在整個人群中不超過10%，這些人是不滿于現(xiàn)狀，求新求變的；而追求穩(wěn)健保守的人在整個人群中占54%。
在中國，這兩種人分別叫變革派和保守派。變革派解決企業(yè)未來發(fā)展的問題；保守派解決當(dāng)下生存問題；不折騰沒有未來，不穩(wěn)健又沒有現(xiàn)金流。因此，根據(jù)雙元能力看法，這兩種類型的人對企業(yè)都是非常重要的，組織中保守派和變革派相互欣賞，和諧相處，互相尊重。但在實踐中，人們喜歡和自己風(fēng)格一致的人，結(jié)果導(dǎo)致一邊倒，不是保守派打到改革派，就是改革派打倒保守派，總之只能讓一派上。
二、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力：漸進式創(chuàng)新和激進式創(chuàng)新的關(guān)鍵
什么叫戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力？真正的領(lǐng)導(dǎo)力是你把一件事從無做到有，從小做到大，從弱做到強，這是領(lǐng)導(dǎo)力。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力，在認(rèn)知上有遠(yuǎn)見卓識、危機意識和差異化思維，在行為上喜歡關(guān)注一線、質(zhì)疑假設(shè)、探求實質(zhì)、適當(dāng)冒險、平易近人、觀察新現(xiàn)象、重視他人的意見，在學(xué)習(xí)上是多方位學(xué)習(xí)、永遠(yuǎn)學(xué)新東西，在組織設(shè)計上非中心化、強調(diào)對環(huán)境的適應(yīng)性。
任正非具有非常典型的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力，70多歲到山西一定要到礦底下去看看，一定要到一線去看。華為有藍軍制度，藍軍就是挑戰(zhàn)紅軍，當(dāng)不好藍軍的人不能當(dāng)紅軍。華為開會的時候吵架會吵成一片，任正非能愿意聽各種意見，因為在他看來，戰(zhàn)略異見就是戰(zhàn)略儲備，具有一定意義。
在數(shù)字化轉(zhuǎn)型當(dāng)中，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力在漸進式創(chuàng)新和激進式創(chuàng)新中都很重要。它要解決的痛點有哪些？
第一是信息孤島和組織梗阻。數(shù)字化核心是聯(lián)通和協(xié)同，每個人、每個部門、每個企業(yè)都是孤島，而戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的核心是開放。多設(shè)幾個數(shù)字技術(shù)維護的煙囪是在強化孤島，打破數(shù)據(jù)孤島會遇到強有力的抵制。培根講知識就是力量，按照今天的說法，數(shù)據(jù)就是力量。
第二是高昂的交易成本和隱性成本。組織越大，交易成本越高，以人和關(guān)系為主導(dǎo)的交易成本更高，比如信用成本，用什么供應(yīng)商，用什么合作伙伴，怎么用數(shù)字化的手段把信用成本降到最佳？我到蘇州的霍尼威爾去看，它的工廠車間里面都是大屏電視，屏幕上都是優(yōu)秀員工排行榜，排行榜不是貼著照片選出來的，后面全是數(shù)據(jù)跟著的，數(shù)據(jù)自然生成排行榜，其中沒有任何人為參與。數(shù)字化要做到這一點，關(guān)系就失效了，提拔誰重用誰，數(shù)據(jù)說話。
第三是難以量化的風(fēng)險。跟一個董事長交流，他說最大的擔(dān)心是風(fēng)險。風(fēng)險是可以可視化的，我在寫思科那本書的時候，風(fēng)險在思科有128個指標(biāo)的，全部可以量化。
第四是管理末梢神經(jīng)失能。所謂末梢神經(jīng)失能，即總部不知道一線員工在干什么、想什么、做什么。一方面，一線員工最了解情況，這個東西能不能傳上來，另一方面，指令能不能傳到末梢神經(jīng)那去。我去山東菏澤調(diào)研，村長用了智能手機以后，規(guī)定村民反映的問題24小時內(nèi)必須解決，不解決村民可以一鍵報到鎮(zhèn)上。此外，國家救濟的五保戶，名單要公示。中國很多問題，政府的政策非常好，但是一到末梢神經(jīng)就走樣，因為我們沒有辦法觸達。
三、數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的難點
數(shù)字化絕對不是技術(shù)的問題，技術(shù)是數(shù)字化里面最容易的問題。組織的變革、人的變革是最難的問題。因此，CIO肩負(fù)的使命很大，對領(lǐng)導(dǎo)力的要求很高。
戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力在數(shù)字化轉(zhuǎn)型和數(shù)字化創(chuàng)新中，實現(xiàn)從降本增效提速到創(chuàng)新的過程是融合、重構(gòu)、跨界的，這個過程是數(shù)字化轉(zhuǎn)型，不是數(shù)字化轉(zhuǎn)行。領(lǐng)導(dǎo)力如何發(fā)揮作用，是我們關(guān)切的問題。
根據(jù)我對央企的調(diào)研，最大的問題是人才短缺、領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識的不足。很多數(shù)字化轉(zhuǎn)型是痛點驅(qū)動，有人問，董事長的痛點是什么？董事長上面的領(lǐng)導(dǎo)考核他什么，什么就是他的痛點。因此我們的CIO要學(xué)會換位思考。
另外調(diào)研發(fā)現(xiàn)，央企數(shù)字化轉(zhuǎn)型方法論，具體怎么做，認(rèn)識上已經(jīng)統(tǒng)一了。數(shù)字化轉(zhuǎn)型現(xiàn)在不是說想不想做，而是國家戰(zhàn)略，必須做。到目前為止，CIO這個崗位還沒有成為專門職業(yè)化崗位。現(xiàn)在又出了CDO，有兩種說法，一個叫chief digital office，叫首席數(shù)字官，第二個叫chief data office，叫首席數(shù)據(jù)官，數(shù)字官和數(shù)據(jù)官的地位、職責(zé)非常不一樣，我們年底將發(fā)布首席數(shù)字官報告。
CIO面臨著崗位變革帶來的挑戰(zhàn)。如果公司設(shè)立了CDO，那CIO干什么？有些企業(yè)專門成立了一個智能制造辦公室，CIO只是成員之一，但不再是領(lǐng)導(dǎo)者，在變革中CIO的崗位在重構(gòu)，我們應(yīng)該擁抱變化，不要固守在過去固有的職位上。在這個過程中CIO的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力，要像董事長那樣思考，像總裁那樣行動，要把CTO、CDO團結(jié)在自己周圍，最好變成自己的下屬，成為信息化的主要推動者。如果不是這樣，可能其他的人就上來了。在這個過程中，必須要更加深入業(yè)務(wù)，離業(yè)務(wù)更近、賦能業(yè)務(wù)、情商更高，而不只是守在幕后，管設(shè)備、管運維。